Se fossi dirigente… Lettera

Innanzitutto studierei il Rapporto Invalsi presentato alla camera dei deputati. Leggendolo si notano alcune cose, che il Sud e le isole sono indietro in quasi tutti i test standardizzati, tranne che nella seconda classe della primaria. La cosa mi fa pensare che il sistema scuola non funziona e che il concetto di scuola equa è tutt’altro che raggiunto. Il sistema scolastico nel mezzogiorno, dice il rapporto, non solo è meno efficace ma anche meno capace di assicurare agli alunni le stesse opportunità educative. Lo chiamano, loro, effetto di contesto, e in un rapporto europeo sulle diseguaglianze educative si ci riferisce a questo come indicatore di una diseguaglianza nel processo di formazione.

Ma la scuola al Sud non è organizzata diversamente dalla scuola al Nord, allora forse vuol dire che le condizioni al Sud sono diverse, per cui forse dovremmo misurare altre cose o dare importanza ad altre.
Se fossi dirigente scolastico, sia al Nord che al Sud, sia di un istituto comprensivo che di un istituto superiore mi interrogherei su cosa possa fare io per cambiare le cose.

Misurare le capacità dei nostri allievi, da quante uova producano, come se fossero polli in batteria non è esattamente utile e contrasta con i ritmi naturali dell’apprendimento.

Quindi bisogna iniziare a dare importanza ad altro. Ritmi “personalizzabili” come indicato chiaramente nel documento di lavoro “ L’autonomia scolastica per il successo formativo” del maggio 2018: Personalizzare i percorsi di insegnamento-apprendimento non significa parcellizzare gli interventi e progettare percorsi differenti per ognuno degli alunni /studenti delle classi, quanto strutturare un curricolo che possa essere percorso da ciascuno con modalità diversificate in relazione alle caratteristiche personali.

Nel 2008 (ora siamo nel 2019) l’IBM pubblicò i risultati di un’indagine sulle caratteristiche che i dirigenti delle grandi aziende ritengono più importanti nelle persone che lavorano per loro, per fare questo IBM interpellò la bellezza di 1500 dirigenti in 80 Paesi diversi. Le due caratteristiche considerate indispensabili furono: la capacità di adattarsi ai cambiamenti e la creatività nel generare nuove idee. Entrambe le capacità non emergono attraverso test standardizzati, anzi questi tipi di test è stato provato che schiacciano la creatività e l’innovazione.

Secondo le più recenti rilevazioni PISA il sistema scolastico che ottiene risultati migliori è Shanghai. Un alto funzionario della Commissione all’istruzione di Shanghai, ha detto di non essere sorpreso dell’eccellente risultato, dopotutto il sistema mira ad addestrarli ad apprendere meccanicamente per riuscire proprio in questo tipo di prove. Poi ha detto che la Commissione sta pensando di uscire dalla valutazione PISA : “ Shanghai non ha bisogno di scuole che si classifichino come la numero uno, ciò di cui ha bisogno sono scuole che seguano presupposti educativi solidi, che rispettino i principi dello sviluppo fisico e psicologico degli studenti e che gettino delle basi ferme per la crescita degli studenti nel corso della loro intera vita.”  2

È una priorità modificare le Invalsi e plasmarle in modo che possano fornirci dei veri risultati.

Il secondo cruccio che mi affligge è come valorizzare i veri protagonisti dell’insegnamento : gli insegnanti!
Innanzitutto vorrei iniziare, da dirigente, a pensare che gli insegnanti siano persone ben intenzionate e che vogliano lavorare prendendosi cura degli studenti.

Questo può sembrare ovvio per tutti coloro che lavorano nelle scuole. Pensano: “Ovviamente gli insegnanti sono brave persone”. Tuttavia, a un’ulteriore riflessione, i dirigenti scolastici a volte scoprono che i loro pensieri e le loro azioni quotidiane non sempre riflettono questa convinzione. I nuovi dirigenti scolastici a volte spendono le loro energie per scegliere quali insegnanti sono quelli che lavorano duramente, quelli che si prendono cura degli studenti, e quali insegnanti non lo facciano. Fanno una lista mentale degli insegnanti che appaiono innovativi, gli insegnanti che sembrano antiquati, gli insegnanti più giovani (più energici), gli insegnanti veterani (che sono bloccati nei loro modi), gli insegnanti che hanno bisogno di aiuto, gli insegnanti a cui non sembra importare, e così via. Questo ordinamento mentale spesso riflette opinioni basate su interazioni superficiali e giudizi affrettati. Sebbene i dirigenti scolastici possano supporre che questi pensieri interiori non siano evidenti agli altri, spesso non è così. I dirigenti scolastici possono suggerire i loro pensieri sottintendendo implicitamente insoddisfazione o con il linguaggio del corpo subconscio, come ad esempio uno spostamento delle spalle o un incrocio delle gambe quando un particolare insegnante esprime un’opinione. Come esseri umani, siamo cablati a percepire il pericolo, che nel mondo moderno può significare la mancanza di fiducia del supervisore nel proprio lavoro o l’intenzione di un collega di rimodellare le nostre pratiche anche se non comprende appieno il contesto del nostro lavoro. In genere, gli insegnanti e gli altri in tali situazioni non esprimono esplicitamente le loro preoccupazioni; in effetti, potrebbero anche non essere consapevoli nemmeno loro. Piuttosto, provano un senso generale di sfiducia o insoddisfazione nei confronti del dirigente scolastico, che spesso si trasforma in morale basso e disfunzione nell’intera scuola. Il concetto di “dare una A” 3 espresso da Zander e Zander può essere d’aiuto ai nuovi dirigenti scolastici. Con questa prospettiva, ci si avvicina a tutte le persone con il presupposto che meritino una A, un voto alto. Per i dirigenti scolastici, ciò significa che tutti gli insegnanti e altri membri del personale sono considerati insegnanti di qualità, assistenti didattici, specialisti, custodi e così via. Se alcuni dipendenti non si comportano al meglio, questi leader presumono che ciò sia dovuto al successo dei dipendenti, non perché siano impiegati di scarsa qualità. Il compito del leader, quindi, è quello di aiutare le persone a capire cosa ci sia di intralcio e rimuovere quegli ostacoli in modo che l’innata capacità di prender una A di tutti risplenda.
Un’altra cosa è la mia visione della scuola.

Spesso negli incontri di preparazione alla professione si incoraggiano i dirigenti a sviluppare una visione per la loro scuola o il loro programma e poi trovare i modi per convincere gli altri a “acquistare” quella visione. In altre parole, il compito del dirigente sarebbe quello di commercializzare le proprie idee con gli altri.

Un tale approccio è problematico per diverse ragioni. In primo luogo, mette il potere decisionale interamente nel dominio del dirigente scolastico. Secondo, presuppone che il dirigente scolastico sappia cosa è meglio per ogni insegnante e per ogni situazione nella scuola. E in terzo luogo, non riesce a riconoscere che molte persone non amano che gli venga “venduto” nulla; le persone vogliono sentire che stanno facendo delle scelte nella propria vita. Non c’è da meravigliarsi, quindi, che i dirigenti scolastici che annunciano la loro visione o la loro grande nuova idea incontrino spesso resistenza. Sam Chaltain4 ha affermato che il lavoro di un leader è trovare la visione della scuola, non crearne una. In altre parole, i leader esperti prestano molta attenzione a ciò che accade nella scuola e quindi guidano lo staff nello sviluppo di una visione che rifletta le priorità e le passioni di coloro che lavorano e apprendono lì. Quando i dirigenti scolastici fanno domande che iniziano con “Come posso far sì che gli insegnanti …” Non appena le parole prendono forma nella mente dei dirigenti, quelli più saggi capiscono che stanno cercando di persuadere o controllare le persone nel tentativo di raggiungere i propri obiettivi. Nel migliore dei casi, uno sforzo del genere richiederebbe un lavoro di vendita; nel peggiore dei casi, richiederebbe una battaglia. Invece di perseguire il loro interesse nel “convincere” qualcuno a fare qualcosa, i leader potrebbero rielaborare il loro interesse a considerare come possono collaborare con gli altri intorno all’argomento o al problema, così insieme insegnanti e dirigenti possano sviluppare un piano che appartiene a tutti.

Sono convinta, poi, che  in ogni situazione è sempre meglio  ascoltare prima di decidere.

Essere un nuovo dirigente scolastico a volte richiede di rispondere a situazioni difficili e spesso viene di istinto concentrarsi immediatamente su ciò che devo dire o devo fare. Dopo tutto, siamo stati assunti per prendere il comando. Altre volte, l’insicurezza su come veniamo visti dagli altri e il desiderio di  essere considerati consapevoli e decisivi ci spinge alla sfida e a dichiarare subito cosa dovrebbe succedere dopo. Questa risposta rapida può portare a una soluzione, ma è altrettanto probabile che si ritorca contro di noi. Le situazioni difficili richiedono discernimento, che richiede tempo. Spesso i nuovi dirigenti scolastici non comprendono appieno le molteplici dimensioni di ciò che sta accadendo e la storia di come la scuola abbia già affrontato situazioni simili prima. Inoltre, alcuni membri dello staff possono avere informazioni preziose, pratiche o convinzioni relative alla situazione, ma se il dirigente scolastico agirà rapidamente e da solo gli mancheranno queste risorse.

È più saggio ascoltare e imparare prima. Quando i dirigenti si sintonizzano con gli altri, capiscono le sfide in modo più completo e, di conseguenza, sono più propensi a trovare soluzioni produttive, o anche migliori, per sollecitare un ulteriore coinvolgimento da parte degli altri. Le soluzioni sono quasi sempre migliori quando i leader hanno un aiuto nella scelta di un percorso e coloro che sono stati coinvolti nello sviluppo di un piano hanno maggiori probabilità di essere entusiasti di implementarlo. In effetti, questa prospettiva riassume l’idea chiave dietro la leadership: sintonizzarsi con gli altri ed essere inclusivi. Rimanere aperto agli altri; valorizzare le loro conoscenze, abilità e credenze. L’ironia è che i leader che lavorano meno sono spesso considerati più efficaci. È probabile che tali leader affrontino meno resistenza e indifferenza perché hanno imparato come coinvolgere molte persone nel plasmare il lavoro della scuola.

Nonostante volessi davvero fare queste cose da dirigente, non lo sarò, non dovrò preoccuparmi di tutto questo, il concorso non l’ho superato. Il mio 69 allo scritto mi ha impedito di andare avanti, di testare sul campo queste mie convinzioni. Il mio studio non è stato sufficiente ad aprirmi le porte di una professione difficile e controversa come quella del dirigente scolastico. Ma sono convinta che la strada che ho appena indicato sia quella giusta per iniziare a mollare gli ormeggi e prendere il largo alla guida di scuole autonome e moderne.
Buon viaggio e buona fortuna, dirigenti!!

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Fonte Orizzonte Scuola

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