L’ascolto come opportunità per le Rp

L’ascolto si pone come un argomento anomalo nella panoramica delle relazioni pubbliche: seppur ritenuto fondamentale, pochissimi sono i libri che lo teorizzano e lo approfondiscono in modo specifico (eccezione fatta per il testo di Emilio Galli Zugaro da cui il percorso della Delegazione Emilia Romagna è partito), rari gli approfondimenti accademici. In più l’ascolto ha tempistiche e modalità che non seguono l’istinto e l’immediatezza delle modalità di comunicazione più recenti e tecnologiche, come web e social media.

Nella mia esperienza professionale, le aziende più illuminate che intendevano svolgere pratiche di ascolto si concentravano su customer satisfation e focus group, ma erano appannaggio di grandi organizzazioni con significative risorse economiche da investire, oltre alla capacità di gestire progettualità con tempi di elaborazione e di analisi dei risultati.

Per questo credo di aver avuto una prospettiva privilegiata nel mio lavoro di consulente, che è sempre partito da una fase di analisi, ovvero di ascolto: non sono dei committenti, ma di tutti i pubblici di riferimento per l’organizzazione con cui mi trovavo a lavorare. Mi è sempre sembrato un metodo di lavoro imprescindibile: prima di ogni piano di comunicazione, prima di ogni strategia, ascoltare l’interno e l’esterno, per capire le diverse angolature, conoscere i problemi dal basso, definire i limiti comunicativi, tracciare opportunità, valutare rischi, minacce e punti di forza.

Molto spesso ad una prima fase di ascolto del vertice strategico, volta a definire le priorità e la direzione di quella organizzazione, seguiva una fase di ascolto delle altre componenti di quella organizzazione, per capire quanto le linee guida e i desiderata comunicativi di chi mi incaricava si potevano inserire in quel contesto, quanto sarebbero state credibili e quindi realizzabili con successo.

In alcuni – rari – casi, l’oggetto della mia consulenza è stata proprio la fase di ascolto, sia dell’interno che dell’esterno dell’organizzazione.

Nel primo caso la fase di ascolto è stata sempre funzionale ad un processo di “change management”, con una modalità che cercava di ascoltare appunto, conoscere, capire i punti di vista e i bisogni dei dipendenti e di provare a tracciare un nuovo assetto a partire da questi, individuando soluzioni che potessero rispondere sia al mandato del committente che al gruppo di lavoro oggetto della riorganizzazione interna.

Nel caso invece di ascolto degli stakeholder esterni, l’obiettivo era molto più ampio e diversificato: attraverso interviste in profondità con vari portatori di interesse, si cercava sia di “misurare” la reputazione dell’organizzazione, sia di stabilire un rapporto più stabile e duraturo con quegli interlocutori, basato non solo sulla trasmissione di informazioni, ma su un dialogo fattivo che potesse offrire anche opportunità di miglioramento dell’organizzazione.

Una menzione a parte la meritano invece i “processi partecipativi”, soprattutto nella loro fase di decisione sul modello del Debat Public francese, che codificano l’ascolto della cittadinanza e lo rendono parte integrante del processo di costruzione del consenso verso un’opera pubblica, qualunque essa sia.

Sulla base di queste esperienze, sono sempre più convinta che una delle sfide più affascinanti della professione sia proprio quella di partire dall’ascolto in ogni piano di relazioni pubbliche, non solo come mero dato di partenza ma come opportunità per evitare l’autoreferenzialità di ogni processo di comunicazione e per rendere il        confronto con gli stakeholder un vero dialogo, capace di sintesi tra tutte le istanze.

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